“去年我们很痛苦，在找方向、找出路。那时候跟大家说不清楚，说了大家也质疑。”
11月20日，在国美公布三季度业绩后的第二天，高管在北京举行见面会，阐述最近两年的经营策略。结束时，总裁王俊洲如此感慨。这位国美系成长起来的职业经理人，在2010年陈晓之后接管了这家处于变革中的家电巨头。
让王俊洲得以放松一口气的，是国美终得扭亏的业绩：今年前9个月，国美上市部分实现销售收入416.6亿元，同比上升8%；净利润5.82亿元；经营费用率同比下降了约1.6个百分点，综合毛利率达18%，达到历史较高水平。
一边是老对手苏宁轰轰烈烈的多元化，一边是京东为代表的电商汹涌袭来，国美选择回归零售主业，并以平稳得近乎保守的态度，对待炙手可热却烧钱无数的电商业务。
线上线下比价：打掉前两页产品
实体店沦为网店试衣间，在过去的数年中，
零售业
发生剧变。在电商猛烈冲击传统零售格局的情况下，国美面临的对手已远远不止苏宁一家，全球家电巨头百思买都陷入萧条。
不过，面对以京东为代表的电商渠道异军突起，王俊洲认为国美的供应链优势仍是难以取代的。
王俊洲说：“过去买家电是在国美和苏宁之间选择，现在是国美、苏宁、京东，这个现实我们认可。不过，国美在采购规模上依然有绝对的优势，特别传统家电上。垂直电商公司大家电的采购数，很少超过我们25%份额的。我们依然具有绝对的价格竞争力。”
应对消费者线上、线下的比价，国美在今年开始采取了一种轻巧的策略——电商网站某一品类前两页产品的价格，国美实体店要比他们低，有时仅仅就是少一块钱。
王俊洲说：“我做不止20次实验，说明了一个问题：很多客户把线上线下作为比较对象来看。在同等价格情况下，往往地面店优先。”
王俊洲仅聚焦网页前两页的商品，原因还在于消费者往往少有耐心看完电商数十页的商品目录，第一页通常占电商该品类销售额的70%，第二页占20%。这两页产品总和，占电商的9成生意，却只占国美同品类的2成。
王俊洲用酒店和大排档的关系，比喻家电卖场和电商：“大排挡出现之前，酒店生意非常好。大排档出现对酒店生意有影响吗？一开始肯定有，现在来看，二者客户需求不同，体验不同。不同的渠道是满足不同需求。”
电商化：亏损换得的份额不可靠
受销售下滑、运营成本上升以及电子商务投入影响，2012年国美史无前例地出现巨额亏损，整体亏损5.97亿元，其中在电子商务出现了近5亿亏损。
这份成绩单至今仍让王俊洲心有余悸，“坦率的讲，我们经历过亏损，知道亏损会带来什么。内部员工心里压力巨大，那年也是我们团队流失最大的一年。”
2013年，王俊洲开始对电商采取更平稳的策略。目前国美旗下有两家电商平台：国美在线和库巴，前者主要是自己经营的产品，后者注重平台的产品。
国美强调以“盈利”为导向，线上线下供需链共享体系，实现电商的可盈利目标。
王俊洲并不认同其对手们急速扩张中的“烧钱”行为，他说：“如果我的对手一直这么亏下去，还会坚持几年？最后留下来的，毫无疑问都是兜里有钱的。我首先得保证兜里有钱，能持续让供应商在这个平台上出货、维持客户长期存在。每一家都有每一家不同的想法，现在很难估计谁对谁错，要看五年（以后）。”
此前国美在线曾提出百亿元销售目标，不过王俊洲觉得，在亏损情况下，片面强调销售额并无太大意义。
他说：“网上我们不想走大亏损的路，低价带来的大流量是不可以持续的，在亏损情况下做的市场份额具有不确定性，只有盈利时份额才是确定性的。”他给国美在线提出的目标是，减亏、找到盈利模式后再踩油门。
新扩展策略：三四线为主
国美前三季新增门店65家，关闭门店110家。截止三季度末，国美上市门店数（含大中电器）是1063家，非上市店面542家，一共1605家。这与其竞争对手苏宁依旧难分伯仲，现在，国美正将新店重心转移向三四线城市，以寻求新增长。
王俊洲说：“今年国美店面优化要结束了，明年会实现店面净增长。”2012-2013年度，除了业绩曾亮红灯，不断关店的消息，也让曾让外界质疑国美是否正走向衰退。
王俊洲解释，此前关闭和优化门店，致使总体门店数负增长。不过，关停的都是销售规模小、亏损的门店。关掉这些以后，销售额是增长的，且减少了租金、人工成本等费用。完成这些调整后，2014年国美门店数会实现正增长，新增店面会更多在中小城市。
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2019年
